績效考核（performance examine）是一項系統工程。績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其將來產生影響。
績效考核的內容
績效考核包括兩大部分：
1、業績考核
2、行為考核
現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成為企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。 因此，考核員工的業績和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區別對待：
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業績考核與行為考核
績效考核的種類
1.按時間劃分
�。�1）定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。
（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
�。�1）特征導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
�。�2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
�。�3）結果導向型�？己说闹攸c是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3.按主觀和客觀劃分
�。�1）客觀考核方法�？陀^考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。
�。�2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。
綜上所述，對各級人員的考核可以從以下方面進行：知識（專業知識、行業知識、社會閱歷等）、工作業績、工作能力（組織能力、協調能力、溝通能力等）、工作態度、工作方法、工作效率、組織紀律、道德品質、配合度、學習精神、團隊精神、成本意識、目標達成、績效改進等。不同職級的人員考核的重點不盡相同，各考核點所占分值權重不一樣，但績效改進是每一位被考核者都必須包含的內容，它是落實績效考核PDCA循環的具體體現。
績效考核的作用
一、 達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
二、 挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
三、 分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
四、 促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏�！】冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
績效考核的主題
合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數企業在選擇考核主體時，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。
上司考核的優點是對工作性質、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力。但也存在一定缺點，由于上司掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。
同事考核的優點是對被考評者了解全面、真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策后進起著積極作用。
下屬考核，可以幫助上司發展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。
自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向于高估自己的績效，因此只適用于協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標準。
外部專家考核的優點是有績效考評方面的技術和經驗，理論修養高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業務不熟悉，因此，必須有內部人員協助。此外，聘請外部專家的成本較高。
績效考核的技巧
實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。
首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。
其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。
績效考核的流程
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題�！�
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
績效考核的形式
按考評時間分類
（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；
（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
按考評主體分類
分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。
�。�1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
�。�3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。
�。�4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
（5）顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
按考評結果的表現形式分類
�。�1）定性考評。其結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；
�。�2）定量考評。其結果則以分值或系數等數量形式表示。
績效考評的方法
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。
20、平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：是一種全新企業綜合測評體系，代表了國際上最前沿的管理思想。圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應用于西方國家。
績效考核的周期
績效考核周期的概念
績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核�？冃Э己送ǔＲ卜Q為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。
由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。因此，在準備階段，還應當確定出恰當的績效考核周期。
確定績效考核周期的方法
績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：
1、職位的性質。不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。
2、指標的性質。不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也方應不同。一般來說，性質穩定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。
3、標準的性質。在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯系在一起的。
績效考核的原則
1、公平原則 公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設�？伎儾粐�，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
績效考核的推行
在遵循以上原則二的基礎上，企業的績效考核推行由無到有，往往會經歷四個階段，分別是：
形式期，績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段。此時考核往往以試考核形式出現，考核結果可以不與績效工資掛鉤主要是讓各級人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。
行事期，績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。此時考核開始與績效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進入實操階段；
習慣期，此時績效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語言。到在這個階段的企業，基本上一到考核周期，企業由上至下會自發的進行考核，統計考核數據，計算績效工資，一旦涉及員工薪酬調整、晉升會首先以過往的績效為依據；
文化期，此時績效考核已深深與企業文化結合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業必備的一種常態，企業呈現一種公平競爭、公開要求的平等氛圍。
績效考核制度參考
總則
（一）目的
1．通過績效管理將部門和員工個人的工作表現與公司戰略目標緊密地結合起來，確保公司戰略快速平穩地實現。
2．在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。
3．通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發展。
4．通過對員工工作績效、工作能力等進行客觀評價，為員工薪資調整、職位變動、培訓與發展等人力資源管理工作提供有效的依據。
�。ǘ┻m用范圍
公司所有人員，但下列人員除外。
1．公司總經理
2．臨時工、小時工
3．在試用期內的員工
績效管理流程
績效管理主要包括制訂績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋4項工作，績效管理流程是一個循環的工作過程，各自的主要工作事項見下圖。
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| 制訂績效計劃 |
確定績效目標
根據績效目標制訂績效計劃 |
| 績效實施與管理 |
被考核者完成本職工作
各級考核者為被考核者提供指導和幫助
各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現及完成的工作業績 |
| 績效反饋 |
告知被考核者考核結果
對被考核者的優點與不足之處進行分析
針對被考核者有待提高的內容制訂績效改進計劃 |
| 績效考核 |
各級考核者根據被考核者的實際工作表現對其展開評估 |
績效考核
�。ㄒ唬┛己巳藛T分類
根據員工所擔任的職務不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員（包括一般生產、技術人員、財務人員、行政事務類人員、營銷人員）4類。
（二）考核實施主體
考核由綜合部負責組織，督促和指導各級主管對其下屬員工進行考核，并對考核中出現的問題給予協調和處理。
員工考核由部門經理組織實施；中高層領導考核由總經理組織實施。
�。ㄈ┛己似诩翱己藭r間
考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時間如下表所示。
考核期及考核時間安排一覽表
| 考核時間 |
考核類別 |
考核實施時間 |
考核結束時間 |
考核對象 |
| 1月1日～12月31日 |
年度考核 |
1月10日 |
1月25日 |
所有人員 |
| 每個季度 |
季度考核 |
下個季度第一個月的上旬 |
? |
所有人員 |
| 每月 |
月度考核 |
次月的前三天 |
? |
銷售人員 |
考核內容
考核分為工作業績、工作能力、工作態度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權重也不同，各部門應根據各職位的要求來確定其權重所占比例的大小。
1．工作業績
�。�1）任務績效，與具體職務的工作內容或任務緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現，主要考核其任務績效指標的完成情況。
�。�2）管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。
�。�3）周邊績效，與組織特征相關聯的，是對相關部門服務結果的體現。
2．工作能力
工作能力分為專業技術能力與綜合能力。
3．工作態度
工作態度主要考核員工對待工作的態度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協作性、考勤狀況5個方面設定具體的考核標準。
4．附加分值
附加分值主要是針對員工日常工作表現的獎懲記錄而設立的。
年度考核得分計算
1．高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%
2．中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%
3．基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%
4．一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%
績效溝通與反饋
�。ㄒ唬┛冃贤�
綜合部將考核結果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結果與被考核者面談，若被考核者對考核結果無異議，則在考核結果表上簽字確認；若有異議，則可進行績效考核申訴。
�。ǘ┲朴喛冃Ц倪M計劃
對被考核者的績效考核結束后，各級考核者與被考核者應及時對其績效中未達到公司要求的內容進行分析并制訂出相應的改進計劃。各級考核者應為被考核者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結果。
績效考核的步驟
企業的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。
第一步 確定考核周期
依據企業經營管理的實際情況（包括管理形態、市場周期、銷售周期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核�？梢詫嵭袝r段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。
第二步 編制工作計劃
按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執行人確認，然后付諸實施。
第三步 校正量效化指標
績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果或成效，都可以用數據指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業素質和及時的信息溝通。因此，考核執行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質效。
第四步 調控考核過程
在管理運轉中，存在并發生著不確定性因素，容易造成工作變數，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當的調整改進。
第五步 驗收工作成效
每個周期期末，在設定的時間內，考核執行人依據預置或調整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。
第六步 考核結果運用
考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業管理資源的實際情況，充分考慮企業文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的運用方法。
一是考薪掛鉤，就是考核結果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。
二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。
三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等�？己私Y果的信息運用，能夠為企業的工作決策、管理運轉和人才的培養使用，提供重要的信息支持。
績效考核的基礎
應具備的條件
績效考核的應用是企業發展到一定階段的產物。
1、企業初創期
投入多，產出少，以人治為主，對企業經營業績評價的必要性未能體現。
2、企業成長期
經過了原始積累，擴張速度快，經營戰略目標得到確定，這時圍繞企業戰略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且重要。此時企業績效考核被擺到重要位置上，得到應用并處于不斷完善狀態，可促進企業發展。
3、企業成熟期
發展速度減慢，企業進入最佳發展時期，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，有效地促進了企業發展。
4、企業衰退期
業務發展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業的促進作用減弱，甚至停止。
5、企業更生期
通過產品技術、人力資源整合，企業進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業變更及成長進入一個新的創新發展期。
6、小結
并非任何企業都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業，建立了完整的戰略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。因此企業績效考核是企業進入成長、成熟期的產物，是隨企業變革而不斷完善創新的過程。
績效考核需考慮的問題
�。ㄒ唬┛己四康�
要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，正是績效考核所要解決的最本質的問題。
（二）目標責任體系
1、從目標到責任人
績效考核不是孤立事件，它與企業人力資源管理、經營管理、組織架構和發展戰略都具有相關聯系，企業戰略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個事業單元，與對應的責任人掛鉤。
2、從出發點到終點
因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發點到終點，通過企業每一環節的優秀業績，保證整體業績的最優。因此應根據業務流程圖，明確部門間的協作關系，并對協作部門相互間的配合提出具體要求。
3、對目標責任的一致認可
對工作目標的分解，要組織相關責任人多次研討，分析可能性，避免執行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統一發布，并要明確獎懲條件，由責任書發出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。
�。ㄈ┰u價標準
1、成功關鍵因素
企業經營業績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控制、考核的過程 ，確能推進目標的實現。
2、指標確定
�。�1）通過努力在適度的時間內可以實現，并有時間要求。
�。�2）指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀察的。
�。�4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。
（5）經過同意制定，說服力強。
（四）考核辦法
1、直線制管理考核辦法
在平衡計分卡考核體系下，對具體的責任人進行考核時，由責任人的聘用者、任務發出者及責任人的服務管理對象作為主要考核人，對責任人的工作業績進行考核。同時責任人的個人業績測評、責任人的協作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責任人的績效考核成果。
公司董事長由董事會成員、監事會成員、高管層進行考核；董事長及監事會成員、總經理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶等對總經理的工作業績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董事長、總經理、監事會成員及副總經理分管的工作部門負責人及其員工代表、客戶等對副總經理的工作業績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。
黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。
這樣考核的原因在于責任人的工作由上級領導安排落實，上級領導對下屬工作的完成情況最關心，情況最了解，同時也在管理上由上級領導負責。責任人執行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發言權。吸收協作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。
2、管理者的考核責任
主管領導有義務和責任對其管理權屬內的責任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應由領導履行的職責。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領導也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結影響工作。
3、考核辦法評價
考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。
（五）考核信息反饋及成果兌現
1、考核信息反饋
（1）對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容，使之建立新的平衡。
�。�2）對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
2、考核成果兌現
對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現。
�。┏掷m性考核
績效考核是一項復雜的系統工程，計劃、監控、考核流程、成果運用等動態管理，構成績效考核的主要工作內容。因此要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創造價值中心的作用就會越來越大。
�。ㄆ撸┡c績效考核掛鉤的注意問題
1、對企業盈虧平衡負責，即有業績底線要求，達成業績底線方可享有全額底薪，達不成業績底線則只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。
業績底線一般指企業的量本利分析得出的盈虧平衡點。
2、總經理可以有一定比例的獎勵和接待費用支配權，該比例與總業績掛鉤
3、高管拿業績提成，提成比例可根據不同的業績額度向上增長；
4、代總經理、副總經理、總經理可以拿分紅，工作績效表現優良，在職期限達到一定時間的甚至可獲得注冊股。
�。ㄆ撸槭裁匆M行績效考核
一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發展要規范。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流于形式，董事長經常說的一句話是員工原意做領導檢查的事----
二是為了對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據；
三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業績是不是更有說服力。
四是為了提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環節。是對員工工作業績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。誰能干，誰不能干，考核結果一目了然。用考核的方式來證明員工的業績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據�？傊�，現在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發展！保證公司各項任務的完成。
真正做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數據來源，是否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。
真正做好考核：
1：戰略層面的績效、公司層面的績效、部門（團隊/班組）層面的績效和崗位（員工）層面的績效，每一層面都要就具體細節討論。
2：具體實施層面：在實施過程中，分部門、分組進行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的項目記錄下來，進行跟蹤，完善。
3：實施的時間：在實施過程中，各層面應有共同的觀念，必須保證有一定的時間給予緩沖，總結，正常的3-6個月才能反映出真正的效果，還要做出預案，以防實施過程中突發問題的產生，以免造成被動。
4：總結、修正階段：實施3-6個月，進行修正、修改，集中意見進行再討論，再實施，再修正。
5：等各個部門實施達到效果后在全面展開，整個薪酬考核才算完成。
信度與效度
�。�1）信度是指考核結果的一致性和穩定性程度，即用同一考核方法和程序對員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。
影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關的因素，如考核項目的數量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應首先對考核者進行培訓，并使考核的時間、方法與程序等盡量標準化。
�。�2）效度是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。
為了提高考績的效度，應根據工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數以及不同維度的權重數，并著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性考核。
績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。
績效考核的誤差
1、考評指標理解誤差
由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：
1）修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評；
2）避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性；
3）避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。
2、光環效應誤差
當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。
3、趨中誤差
考評人傾向于將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，即將所有被考評人從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。
4、近期誤差
由于人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差�？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響�？荚u人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。
7、完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。
8、自我比較誤差
考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
9、盲點誤差
考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
10、后繼效應
后繼效應亦稱記錄效應，即被考評人在上一個考評期內考評結果的記錄，對考評人在本期內考評所產生的作用和影響。其原因是：考評人不能認真地按照考評標準、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。解決方法是訓練考評人一次只評價全體被考評人績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個被考評人的所有評價結果匯總起來。
績效考核的操作
最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則：
1. 先判別自己的企業屬于什么層次（管理制度與實踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷）。
2. 判別企業目前的行政效率程度（完全自動化、局部自動化、基本手工化）。
3. 按照企業的現狀，采用不同的績效考核模型（BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型）。
4. 一切的運作，必須采用自動化（電腦化操作）。
5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。
6. 考核的項目、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。
7. 考核的結果，必須與員工利益結合，產生“棒子”與“胡蘿卜”的效應。
8. 要經過試算、試運行、調整期幾個階段，最后進入常規的PDCA狀態。
績效考核方案（范例）
某企業行政部績效考核方案
一、考核目的
通過考核，對行政部工作人員在一定時期內擔當的職務工作中所表現出來的能力、工作努力程度及工作業績進行分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個崗位的工作業績達到預期目標，提高企業的工作效率，以保證企業經營目標得到實現。
二、考核實施細則
（一） 考核頻率
行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經理負責落實并實施，人力資源部給予指導與配合，年度綜合考核由人力資源部統一組織實施。
（二） 使用范圍
企業行政部工作人員，行政部經理除外。
�。ㄈ� 考核內容
1. 工作態度，即積極主動地對待工作，遇到責任范圍內的問題應及時報告，并提出相關解決辦法。其主要包括如下五個方面：
�。�1） 出勤率
（2） 工作主動性
�。�3） 工作積極性
�。�4） 合作性
�。�5） 工作責任感
2. 工作任務
（1） 工作計劃完成率。
�。�2） 業務協作，主要考核其配合他人完成工作的態度及結果，如服務響應時間、服務質量等。
（3） 公文處理的及時率。
�。�4） 文稿起草的及時率。
（5） 公文處理的差錯率。
（6） 企業內部信息通報的完成率、及時率和準確率。
（7） 文件管理的規范性。
�。�8） 按時參加企業及部門的相關會議，不得無故遲到、缺席。
（9） 積極主動地接收領導交辦的工作并按時保質保量地完成。
3. 工作能力
�。�1） 專業技能
�。�2） 組織協調能力
（3） 溝通能力
三、績效考核反饋與申訴
�。ㄒ唬� 考核結果反饋
考核者應向被考核者反饋考核結果。如果被考核者不同意考核結果，應先行溝通，也可按下列規定進行逐級申訴。
（二） 績效考核申訴
1. 被考核者如對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，被考核者有權向直接上級主管申訴；如果被考核者對直接上級主管的處理結果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。
2. 人力資源部接到被考核者的申訴后，通過調查和協調，在XX日內告知申訴處理結果。
3. 員工如對處理結果仍不滿意，可向總經理申訴。
四、考核結果存檔 行政部門的績效考核結果，于考核下月XX日前由人力資源部匯總存檔，年度述職考核結果由人力資源部在次年1月XX日前匯總歸檔。
KPI績效考核
KPI- Key Performance Indicators 關鍵業績指標
KPI是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。
KPI體系的建立
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
KPI績效考核的要點
KPI績效考核體系強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。
如何做好目標績效考核
考核指標的SMART原則
? S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的�，F實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入）
生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
目標管理與績效考核
目標管理是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
績效考核的PDCA循環
績效考核不是一個一步到位的過程，是一個互動、循環、糾偏的過程，不斷通過Plan、Do、Check、Action四個步驟的循環逐步完善和落實。其主要流程有：
1、專業人員設計關鍵績效指標
2、方案上報公司高層審議，并根據審議意見進行修訂
3、將修訂稿交各職能部門討論，收集討論意見，再次修訂
4、上報公司高層批準、下發執行。
5、合理的績效，防止發生極端的人際關系出現。
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